Внутренние ценности скрытых чемпионов — это не только приятный «бонус». Они находят свое отражение в конкретных показателях производительности. Средняя заболеваемость сотрудников скрытых чемпионов находится на очень низком уровне: примерно 3,2%. В среднем же для Германии за последние десять лет этот показатель составил 4,2%. Это означает, что у скрытого чемпиона, имеющего 2000 занятых, каждый день оказывается на 20 человек меньше больных сотрудников, чем в среднестатистической компании с таким же персоналом. Кстати, http://vinpravda.com/katalog/174-black-mask-maska-ot-chernykh-tochek.html поможет избавиться от черных точек и сделать Ваш внешний вид более презентабельным. Как показывает практика, внешний вид очень сказывается на успешности человека.

Еще один важный показатель — это текучесть кадров. Высокая текучесть кадров крайне невыгодна, если сотрудники имеют квалификацию и обладают специальными знаниями, которые трудно купить на рынке труда Напротив, проще решить проблему увольнения и найма работников с общими, базовыми навыками, как, например, у бухгалтеров.

Многие из наших респондентов специально подчеркивали, что сотрудники скрытых чемпионов обладают редкими специальными знаниями высочайшего уровня, поэтому высокая текучесть кадров привела бы к серьезным проблемам. Соответственно эти компании делают все возможное, чтобы сохранить своих специалистов. И конечно, они успешны в этом отношении.

Текучесть кадров скрытых чемпионов в долгосрочном периоде находится на очень низкой отметке — 2,7% в годовом исчислении. В некоторых компаниях текучесть кадров вовсе отсутствует. «Любой, кого укусил кофейный жук, уже никуда не денется!» — шутит Стефан Ланге {Stephan Lange), генеральный директор компании Probat, являющейся мировым лидером на рынке обжарки кофе (доля глобального рынка — 60%).

Картина становится еще яснее, если мы сравним уровень текучести кадров на фирмах — скрытых чемпионах со средним уровнем в германоязычных странах. Для наглядности рис. 9.2 также показывает уровень текучести кадров на Daimler, крупнейшей корпорации в Германии (и производителе автомобилей «мерседес». — Прим. ред.). Характерно, что показатель Daimler (5,3%) весьма мал для большой компании, но при этом вдвое выше, чем текучесть кадров у среднего скрытого чемпиона. Мы также включили в диаграмму среднюю текучесть кадров (так называемую норму сепарации — separations rate) для США1.

1 В США измерение текучести кадров (separations rates) производится на ежемесячной основе См официальный сайт Министерства труда США URL: ww* dol.gov. wwwbls.gov «Сепарациями» считаются прекращения состояния занятости в любое время в течение месяца Годами этот показатель держится на уроене около 3% в месяц. Мы рассчитали на этой основе годовой уровень текучести не путем умножения 3% на 12. а возведением процента сохранивши* места работников (1.0 — 0,03 — О 97) в двенадцатую степень в итоге мы получили на годовом уровне текучесть 30,6%

Крайне низкая текучесть кадров скрытых чемпионов на уровне 2,7% означает, что средний стаж работы здесь составляет 37 лет (100 разделить на 2,7). Напротив, при среднем уровне текучести в 8%, типичном для обычной немецкой компании, сотрудник занимает свое рабочее место 12,5 лет, т.е. на 25 лет меньше.

Разница между показателями текучести у скрытых чемпионов и в германоязычных странах в целом составляет 5%. Что из этого следует? Во-первых, это означает, что за год на обычных фирмах дополнительно теряется один из каждых 20 сотрудников — теряется вместе с их опытом и знаниями. Во-вторых, год за годом значительно большее количество сотрудников должно быть нанято и обучено.

Приложим эту пропорцию к среднесписочной численности сотрудников типичного скрытого чемпиона (2037 человек). Тогда выяснится, что если сравнивать скрытых чемпионов с обычными компаниями таких же размеров, то у них:

  • каждый год не теряются, а остаются в компании навыки и знания более 100 сотрудников;
  • каждый год могут быть сэкономлены время, усилия и затраты на наем и обучение 100 новых сотрудников;
  • в обычной компании половина рабочей силы сменяется примерно за восемь лет, а «на борту» у скрытых чемпионов после истечения аналогичного срока по-прежнему остается около 80% от первоначальной команды.

Ежегодные показатели текучести персонала (annual separation rates) в США сильно варьируются в различных отраслях — начиная от 50% в гостиничном сервисе и общепите и до 10,3% на государственной службе. Но, как правило, они намного выше, чем в Европе вообще и у скрытых чемпионов в особенности

Проблема «расходования» кадров является особенно отстрой, когда речь идет о высококвалифицированных сотрудниках. Общественное сознание часто фокусируется на показателях заболеваемости и невыхода на работу. Тем не менее, на мой взгляд, уровень текучести кадров имеет большее стратегическое значение для компании. Именно поэтому скрытые чемпионы уделяют так много внимания этой проблеме. Ничто не является более важным для создания и сохранения опыта, чем низкая текучесть кадров, и ничто не принесет большего вреда, чем высокая текучесть. Все компании, работающие в бизнесе, который подразумевает высокую квалификацию работников, должны усвоить этот важный урок.

Если срок службы профессионалов в скрытых чемпионах достигает 37 лет, то возникает другой вопрос, а что же делать с «отстающими» сотрудниками? Имеет ли смысл долго держать в компании недостаточно квалифицированных сотрудников, прогульщиков или просто людей, не способных эффективно трудиться’ В конце концов, преемственность кадров — это не самоцель. Ведь вся система лояльности имеет смысл только в том случае, если рабочее место сохраняют хорошие работники.

По этой причине жизненно важное значение имеет строгий отбор сотрудников в момент найма. Несколько лет назад я получил ценную информацию от Хайнца Ханкаммера (Heinz Hankammer), основателя скрытого чемпиона Brita (компания по производству домашних фильтроЕ для воды. — Прим. ред.). Он заявил: «Сейчас у нас практически отсутствует текучесть кадров. Однако отсев велик на начальных этапах». X. Ханкаммер уточняет, что решение сб отсеве после испытательного срока принимается вовсе не им в качестве руководителя фирмы, а коллективом по собственному почину. Подобно тому, как это бывает в командных видах спорта, сотрудники сознают, что они наносят ущерб компании и себе лично, если мирятся с неспособными коллегами в группе.

Дитмар Хермле (Dietmar Hermle), глава машиностроительного завода Hermle, разделяет эту точку зрения. «Если кто-то не вписывается в коллектив, он должны уйти!» И это принципиальный момент! Более 100 лет назад Фредерик Тейлор, создатель тейлоризма (т.е. одной из первых теорий научной организации труда, целью которой было повышение экономической эффективности, прежде всего производительности труда. — Прим, ред.), подчеркнул, что выбор правильных сотрудников важнее, чем любые организационные, процедурные и учебные мероприятия.

Та же позиция просматривается и в политике компании Globetrotter, лидера европейского рынка товаров для активного отдыха. Globetrotter нанимает только тех людей, для которых хобби одновременно является профессией. Это полные энтузиазма альпинисты, байдарочники и велосипедисты. Часто оказывается, что сотрудниками компании Globetrotter становятся ее бывшие клиенты.

То же самое происходит в компании Burton Snowboards из города Берлингтон, штат Вермонт, США. Эта компания — лидер на рынке оборудования для зимних видов спорта Основатель и генеральный директор Джейк Бертон (Jake Burton) говорит, что, как и он сам, практически каждый в его компании увлечен сноубордом, а топ-менеджеры с удовольствием катаются на доске перед заседаниями и встречами1. Такой энтузиазм сотрудников, естественно, привлекает новых потребителей.

Высокий уровень преемственности, низкая текучесть кадров и жесткий отбор на начальном этапе неразрывно связаны между собой. Скрытые чемпионы знают об этом и с завидной последовательностью действуют соответствующим образом.